考评激发业绩
作者:佚名 | 来源:中国营销传播网 |
一、考评的必要性 企业管理体现在对“人”的管理上，小企业发展初期，做事的能力要胜于管理人的能力。但随着公司的扩充、人员的增加，“人”的问题就显得越发重要，激励他人做事就成了领导者的重要工作。 对“人”的管理主要体现在：事先要评估，此人擅长什么，能做什么，心态如何；事中要监督，对照进度检查执行，及时纠偏；事后要评价，完成情况如何，哪些方面得到了改善等。这三部分可根据公司管理的成熟度、当事人负责的层面来决定轻重程度，但不可偏废任何一个。 评价一个人的做事，是激励的有效手段。我们可以做这样一个测试：你带一人到体育场练习跑100米，你要求他去跑一下，他会去；当你再要求他时，他有些勉强了；当你第三次要求时，他可能就要拒绝了。但如果我们带上计时秒表，每跑一次就告诉他结果，并告诉他改进的方法，激励他超过上次的成绩，他就有练习的兴趣了。实际上，这就是考评，及时反馈、及时改善、帮助提高。因此，考评不是硬性贴标签，而是一种激励，如果从这个角度出发，考评就会成为上下级互动交流的好方式。 考评可以给团队带来促进作用。要使团队保持战斗力、凝聚力，就要奖优惩劣。记得有一句话，“奖励什么，就去做什么”，考评成了一根指挥棒，促使团队成员向优秀靠拢。杰克。韦尔奇说过：“我不懂技术，但我懂人的激励，就是对公司20%优秀的人不断加薪、加薪，对公司10%最差的人不断淘汰、淘汰”。“流水不腐”，考评就是区别好与差，促进团队战斗力。 小公司是需要“人情”+“制度”，人情多一些，制度少一些。但随着公司的发展，必须逐步增加制度的力量。制定和执行严格的管理制度是科学的，因为减少了“人治”的随意性和感情化，要知道，一切企业的发展都是以追求最好结果为出发点的。 一个企业成长的极限决定其老板能力的极限 一个老板能力的极限决定其用人和授权能力的极限 一个老板用人和授权能力的极限决定其利用绩效考评能力的极限 二、如何做好考评 考评一定要有标准，这个标准就是公司对员工的具体要求。考评标准尽可能量化，以“量”为基础，并考虑个人的工作品质。这里要区别不同的工作性质，如生产作业员和销售员以量化的考核为重点，后勤人员如文员、采购、总务、人事等，应以“工作规范”或“工作计划”的执行情况来考核。 关于品德与忠诚问题。品德和职业操守很重要，用人是用品德的，工作能力可以训练、教导，但一个人的素质却很难改变。个人习性、嗜好、兴趣如与法律相抵触，应明令禁止。如有不良爱好者，尤其是主管或掌握财、物人员者，事先要有调离工作岗位的预防。同时，我们要关注员工的工作态度，热情高涨是做好工作的基础，员工考评时要考虑其热忱度及忍耐力。 我们都喜欢“听话”的小孩，主管也喜欢“听话”的下属，对主管忠心，对公司忠心。但以“忠”来考评员工有些过时，还是要有契约的观念，员工用脑力、体力、时间和雇主换取工资。当因公司和主管要求不同造成两难时，员工应站在“公司”立场上做事。晓峰，这个问题你也应引起重视，中国民营企业普遍重视忠诚度而不重视契约制，要多宣导从公司立场出发，才可以“海纳百川”，吸引人才，做大、做强。 重视日常的考核。年初与年底前一两个月相比，员工的表现在主管的印象里，后者总是深得多。下属有功应随时给予奖励，无论是口头或是书面，精神或是物质的，总是越接近发生之时日效果越好。所以，平时考核做好了，定期考核才有基础，要充分重视日常工作的考核评价。我曾经建议你在公司周会上，对大家一周的表现作评价，并把这个评价都记录下来，就可以作为年底考评的依据了，定期考评一年一次或半年一次就行。 公司人多，管理复杂，考评就要复杂些；公司人少，规模较小，则可适当简练些。管理上一个重要的原则就是：“尽可能简单，尽可能有效”，合适即是最好的。 试试360。的考评。员工自我评价，工作相关者给予评价，下属对领导进行评价，部门间横向评价等，是提倡团队协作、员工参与管理、改善干部领导作风的方式。 面对面考评。考评不应是暗箱作业，主管对下属的评价应当与本人面对面，告诉该员工他的优点是什么，缺点是什么，需改善什么，给予的评级是什么。员工可以同意，也可以不同意，作为主管要忍耐、包容地听取员工的意见。我们不是为了给员工判刑，而是为了激励员工。因此，这是个充分沟通交流的机会，这里最好要有分管人事的第三者在场，双方可作记录签字认可，归入档案，作为下一次考评的依据，这样是真正做到了尊重员工。 管理者的心态。考评的过程也是管理者被考核的过程，通过与下属、平级的交流，也可以发现自己需要改善的地方。因此，主管的开放、包容、谦虚，力求卓越的态度尤其重要。管理者的领导权威，不建立在考核权上，而应体现在带人做事的能力上。 考评一定要分等级。最好的团队也有好、中、差，考评也需事先确定甲、乙、丙、丁。我的看法是，最好甲与最差丁分别掌握在5%~10%之间，其余皆为中等乙和丙，这样既可以起到激励的作用，又可以避免化分太细而难以操作。这种方式适合于已有一定规模的公司，如只是小公司，可划分得再粗些。注意，如丁等人员较少，就要纳入被淘汰的行列，这可根据公司发展的不同阶段或公司管理的需要进行适度的调整，但一定要慎重处理。 考评对象的划分。考评的对象是个人还是团队，根据不同企业规模、企业经营方式、工作细分程度来确定。一般来讲，如公司较小，个体表现容易确定，就以个体为考评对象；如公司较大，工作需要团队协助完成的，就以团队绩效为主来考评，但总的来讲，个人绩效演变为团队绩效是整合，也是必然，我们可以将二者结合进行考评。 三、对考评结果的善后处理 定期考评之后，总会有人欢喜有人烦恼，没有任何事情是让每个人都高兴的，除非你不做事情，因此管理者心理要够坚定，要有情感强度，敢于积极面对问题。对有意见的员工，要让他们有申诉的机会。 考评不理想，容易出现问题的原因可以归为以下几点： 1、 日常考评不重视，年度算总帐； 2、 考评标准不准确，以一个标准考评不同的岗位； 3、 掌握标准的人不公正； 4、 考评的形式不公开，引起不公正； 5、 考评的目的不正确，不是为激励，而是划等级。 考评工作是一门复杂的管理学问，管理者是值得花精力去做好这个指挥棒的，要力求简单有效，力求公平、公开、公正。使考评成为管理的发动机，员工努力的标杆，你就成功了。 |
更新：2009/3/20 转摘：www.lawceo.com
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