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人力管理

考评激发业绩

  一、考评的必要性
   
  企业管理体现在对“人”的管理上,小企业发展初期,做事的能力要胜于管理人的能力。但随着公司的扩充、人员的增加,“人”的问题就显得越发重要,激励他人做事就成了领导者的重要工作。
   
  对“人”的管理主要体现在:事先要评估,此人擅长什么,能做什么,心态如何;事中要监督,对照进度检查执行,及时纠偏;事后要评价,完成情况如何,哪些方面得到了改善等。这三部分可根据公司管理的成熟度、当事人负责的层面来决定轻重程度,但不可偏废任何一个。
   
  评价一个人的做事,是激励的有效手段。我们可以做这样一个测试:你带一人到体育场练习跑100米,你要求他去跑一下,他会去;当你再要求他时,他有些勉强了;当你第三次要求时,他可能就要拒绝了。但如果我们带上计时秒表,每跑一次就告诉他结果,并告诉他改进的方法,激励他超过上次的成绩,他就有练习的兴趣了。实际上,这就是考评,及时反馈、及时改善、帮助提高。因此,考评不是硬性贴标签,而是一种激励,如果从这个角度出发,考评就会成为上下级互动交流的好方式。
   
  考评可以给团队带来促进作用。要使团队保持战斗力、凝聚力,就要奖优惩劣。记得有一句话,“奖励什么,就去做什么”,考评成了一根指挥棒,促使团队成员向优秀靠拢。杰克。韦尔奇说过:“我不懂技术,但我懂人的激励,就是对公司20%优秀的人不断加薪、加薪,对公司10%最差的人不断淘汰、淘汰”。“流水不腐”,考评就是区别好与差,促进团队战斗力。
   
  小公司是需要“人情”+“制度”,人情多一些,制度少一些。但随着公司的发展,必须逐步增加制度的力量。制定和执行严格的管理制度是科学的,因为减少了“人治”的随意性和感情化,要知道,一切企业的发展都是以追求最好结果为出发点的。
   
  一个企业成长的极限决定其老板能力的极限
   
  一个老板能力的极限决定其用人和授权能力的极限
   
  一个老板用人和授权能力的极限决定其利用绩效考评能力的极限
   
  二、如何做好考评
   
  考评一定要有标准,这个标准就是公司对员工的具体要求。考评标准尽可能量化,以“量”为基础,并考虑个人的工作品质。这里要区别不同的工作性质,如生产作业员和销售员以量化的考核为重点,后勤人员如文员、采购、总务、人事等,应以“工作规范”或“工作计划”的执行情况来考核。
   
  关于品德与忠诚问题。品德和职业操守很重要,用人是用品德的,工作能力可以训练、教导,但一个人的素质却很难改变。个人习性、嗜好、兴趣如与法律相抵触,应明令禁止。如有不良爱好者,尤其是主管或掌握财、物人员者,事先要有调离工作岗位的预防。同时,我们要关注员工的工作态度,热情高涨是做好工作的基础,员工考评时要考虑其热忱度及忍耐力。
   
  我们都喜欢“听话”的小孩,主管也喜欢“听话”的下属,对主管忠心,对公司忠心。但以“忠”来考评员工有些过时,还是要有契约的观念,员工用脑力、体力、时间和雇主换取工资。当因公司和主管要求不同造成两难时,员工应站在“公司”立场上做事。晓峰,这个问题你也应引起重视,中国民营企业普遍重视忠诚度而不重视契约制,要多宣导从公司立场出发,才可以“海纳百川”,吸引人才,做大、做强。
   
  重视日常的考核。年初与年底前一两个月相比,员工的表现在主管的印象里,后者总是深得多。下属有功应随时给予奖励,无论是口头或是书面,精神或是物质的,总是越接近发生之时日效果越好。所以,平时考核做好了,定期考核才有基础,要充分重视日常工作的考核评价。我曾经建议你在公司周会上,对大家一周的表现作评价,并把这个评价都记录下来,就可以作为年底考评的依据了,定期考评一年一次或半年一次就行。
   
  公司人多,管理复杂,考评就要复杂些;公司人少,规模较小,则可适当简练些。管理上一个重要的原则就是:“尽可能简单,尽可能有效”,合适即是最好的。
   
  试试360。的考评。员工自我评价,工作相关者给予评价,下属对领导进行评价,部门间横向评价等,是提倡团队协作、员工参与管理、改善干部领导作风的方式。
   
  面对面考评。考评不应是暗箱作业,主管对下属的评价应当与本人面对面,告诉该员工他的优点是什么,缺点是什么,需改善什么,给予的评级是什么。员工可以同意,也可以不同意,作为主管要忍耐、包容地听取员工的意见。我们不是为了给员工判刑,而是为了激励员工。因此,这是个充分沟通交流的机会,这里最好要有分管人事的第三者在场,双方可作记录签字认可,归入档案,作为下一次考评的依据,这样是真正做到了尊重员工。
   
  管理者的心态。考评的过程也是管理者被考核的过程,通过与下属、平级的交流,也可以发现自己需要改善的地方。因此,主管的开放、包容、谦虚,力求卓越的态度尤其重要。管理者的领导权威,不建立在考核权上,而应体现在带人做事的能力上。
   
  考评一定要分等级。最好的团队也有好、中、差,考评也需事先确定甲、乙、丙、丁。我的看法是,最好甲与最差丁分别掌握在5%~10%之间,其余皆为中等乙和丙,这样既可以起到激励的作用,又可以避免化分太细而难以操作。这种方式适合于已有一定规模的公司,如只是小公司,可划分得再粗些。注意,如丁等人员较少,就要纳入被淘汰的行列,这可根据公司发展的不同阶段或公司管理的需要进行适度的调整,但一定要慎重处理。
   
  考评对象的划分。考评的对象是个人还是团队,根据不同企业规模、企业经营方式、工作细分程度来确定。一般来讲,如公司较小,个体表现容易确定,就以个体为考评对象;如公司较大,工作需要团队协助完成的,就以团队绩效为主来考评,但总的来讲,个人绩效演变为团队绩效是整合,也是必然,我们可以将二者结合进行考评。
   
  三、对考评结果的善后处理
   
  定期考评之后,总会有人欢喜有人烦恼,没有任何事情是让每个人都高兴的,除非你不做事情,因此管理者心理要够坚定,要有情感强度,敢于积极面对问题。对有意见的员工,要让他们有申诉的机会。
   
  考评不理想,容易出现问题的原因可以归为以下几点:
   
  1、 日常考评不重视,年度算总帐;
   
  2、 考评标准不准确,以一个标准考评不同的岗位;
   
  3、 掌握标准的人不公正;
   
  4、 考评的形式不公开,引起不公正;
   
  5、 考评的目的不正确,不是为激励,而是划等级。
   
  考评工作是一门复杂的管理学问,管理者是值得花精力去做好这个指挥棒的,要力求简单有效,力求公平、公开、公正。使考评成为管理的发动机,员工努力的标杆,你就成功了。


更新:2009/3/20    转摘:www.lawceo.com  

主题:考评激发业绩 
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